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供稿/俱棟 審核 /李偉利
現(xiàn)代社會企業(yè)之爭最重要的是人才之爭，而領(lǐng)導(dǎo)者最大的才能無非是“馭人”，華為作為這兩年勢頭猛勁的民族企業(yè)，除了企業(yè)自身的原始積累、創(chuàng)新，任正非成功的用人之道也是最重要因素之一。
1.“力出一孔”與“利出一孔”的分配原則
華為剛創(chuàng)立的時候，只有兩萬的資金，三五條槍，加上租賃的幾間房子，就這樣開始了華為的起步。這在當(dāng)年盛行倒買倒賣的深圳，類似的企業(yè)多如牛毛。但是，現(xiàn)在，這樣的一些企業(yè)，這樣的一些老板，早已經(jīng)消逝的無影無蹤。
任正非到底有什么高招，讓華為不僅不倒，還取得快速成長，成為現(xiàn)在的世界電訊行業(yè)巨頭?很簡單，任正非不貪財，他把企業(yè)的股份幾乎全部分給了員工，任正非僅把1.4%留給了自己。華為的員工持股的普惠制，讓員工個個成為“奮斗者”，從而成就了華為的偉業(yè)。而這些緊緊跟隨任正非的“奮斗者”，在華為得到了多大的收益?不說高管的年薪多少，也不說研發(fā)人員、市場人員的年薪多少，反正在若干年前，華為的人均個稅繳納是全國企業(yè)第一位的。
廣州品牌策劃公司龍獅認為“力出一孔”與“利出一孔”的分配原則，利益共享機制的建立，反映了任正非對員工利益的基本態(tài)度，體現(xiàn)了任正非對員工的真正尊重，因為人的最基本訴求首先是利益獲取的問題。
2.與競爭對手也要手拉手的市場觀念
世上沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。這句話，不僅適用于政界，更適用于商界。任正非最早提出了“友商”的理念，他講“競爭對手也要手拉手，也要走向合作”，從此開始了華為與國際電訊巨頭的既競爭、又合作新局面，在競爭中合作，在合作中壯大，為華為的國際化奠定了基礎(chǔ)。
在更早的華為創(chuàng)立初期的歲月里，任正非特別強調(diào)與客戶之間的利益共享。為了打開國內(nèi)市場，華為與全國很多地方的電訊部門都成立了合資公司。合資公司有什么好處?一是電訊職工入股，當(dāng)然生意就會好做的多;二是貨款收回及時，因為有你電訊職工的利益啊。從此以后，華為實現(xiàn)了從“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，國內(nèi)市場地位得到鞏固。
在今天看來，這樣的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是個“南巡”講話的時代，還記得當(dāng)時有句形象的比喻嗎?叫做“十億人民九億倒，剩下一億在思考”，那樣的環(huán)境下，我們只能說任正非不同凡響的市場駕馭能力。不做“一錘子”買賣，不把上下游的利潤統(tǒng)統(tǒng)吃掉，與客戶實現(xiàn)合作共贏，這正是任正非的高明之處。
3.為每一個奮斗者提供支持的平臺
任正非把員工分為三類，一是普通勞動者，二是一般奮斗者，三是有價值的奮斗者。針對三類不同的群體，提出不同的管理要求，并給予不同的薪資待遇。任正非明確提出華為所重視的是那些有價值的奮斗者，認為他們是華為事業(yè)的推動力量。但是，任正非并不排斥前兩類人員在華為的存在，這樣的定位是理性的。對于一個生產(chǎn)型企業(yè)來講，涉及人財物、產(chǎn)供銷各個方面，就需要方方面面的人員去完成不同的任務(wù)。有些崗位是需要高投入、高學(xué)歷、高智慧的，那就安排想奮斗的人去做;而有些簡單的勤務(wù)崗位，普通的勞動者就完全可以勝任。對前兩類人員，華為給予稍高于當(dāng)?shù)厮降男劫Y待遇，對第三類人，華為不僅給予高的薪資待遇，還給予華為的內(nèi)部股權(quán)，共同分享企業(yè)發(fā)展帶來的利益。
華為的員工差別化管理的意義，在于打破了以崗位性質(zhì)進行員工類別劃分的傳統(tǒng)做法，而以員工的個人能力、職業(yè)態(tài)度、敬業(yè)精神來判斷員工對企業(yè)的價值，趕走了傳統(tǒng)意義上的身份、崗位、級別等不合理的做法，給員工提供了廣闊的平臺支持。今年不奮斗，并不意味著明年不奮斗;今年奮斗著的人，也并不意味著明年還會繼續(xù)奮斗。
這一理念的確值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒，更是國企進行人力資源管理變革的明鏡。教條僵化的人事管理，必然扼殺員工的創(chuàng)造激情和能力發(fā)揮。企業(yè)搞不好，核心問題還是人的管理存在問題。
4.致力打造一支充滿激情的團隊
華為的成功得益于任正非，這是毫無異議的。沒有任正非就沒有華為，或者說沒有任正非就沒有今天的華為。中國這幾十年，老板常有，而企業(yè)家不常有，像任正非這樣的企業(yè)家更是屈指可數(shù)。在任正非管理思想的引領(lǐng)下，華為的15萬員工是一支充滿激情的團隊，埋頭苦干，而又富有理想是他們的突出特點。
在拓展國際市場的初期，任正非發(fā)出了“雄赳赳，氣昂昂，跨國太平洋”的號召。任正非講：我們要選擇在這樣一個世紀(jì)交換的歷史時刻，主動地邁出我們?nèi)诤系绞澜缰髁鞯囊徊?，這無疑是義無反顧的一步，但是難道它不正承載著我們那要實現(xiàn)顧客夢想，成為世界一流設(shè)備供應(yīng)商的使命和責(zé)任嗎?難道它不正是對于我們的企業(yè)、我們的民族、我們的國家、乃至我們個人，都將被證明是十分正確和富有意義的一步嗎?1997年，那時的華為還不大，銷售額才40來個億人民幣，但任正非放出豪言：未來通訊市場三分天下，有華為一席。18年后的今天，華為銷售額已經(jīng)達到2800個億，成為名符其實的世界通訊老大。
任正非過去告訴員工，大家買房子一定要買帶有大陽臺的，因為以后你的錢得經(jīng)常拿出來曬一曬，別讓它發(fā)了霉，于是就有了任正非“高工資是第一推動力”的薪酬政策出臺。任正非對市場人員要求，你們除了違法亂紀(jì)的事不能干，其他的任何手段都可以用，于是奠定了華為在國內(nèi)市場的地位。華為召開幾千員工大會，散會之后地面上連一片紙屑都沒有，你的企業(yè)能做到這一點嗎?由此我們可以清楚任正非所帶領(lǐng)的是一支什么樣的隊伍。從任正非的一篇篇講話里，不僅能夠感受到任正非的理想和激情，也讓我們知道管理的基本邏輯和普通道理。
廣州品牌策劃公司龍獅認為正是任正非成功的用人之道帶領(lǐng)著華為成為世界通訊界的老大，創(chuàng)造了人均個稅最高的神話。
