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1985年哈佛商學(xué)院終身教授麥克.波特提出“價值鏈”理論，表明企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。
價值鏈理論經(jīng)管理專家發(fā)展后，把企業(yè)的運營活動定義為三個層次：決策活動、控管活動、經(jīng)營活動。其中決策活動分為戰(zhàn)略制定、計劃、企業(yè)文化建設(shè)、品牌策略等；控管活動包括企業(yè)信息化管理、財務(wù)管理、人力資源管理、行政后勤管理等；經(jīng)營活動包含銷售、采購、生產(chǎn)、質(zhì)管、物流、服務(wù)等活動。在21世紀(jì)信息化、無邊界的浪潮中，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，是在于組成企業(yè)整個價值鏈的競爭，而不是靠某一個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢就能獲得生存。無論是戰(zhàn)略制定還是執(zhí)行，企業(yè)經(jīng)營中每一個活動的開展，都需要“人”的參與，尤其在知識化、信息化逐漸發(fā)展的現(xiàn)代社會中，人才的“質(zhì)”決定了企業(yè)的未來。難怪連世界首富、微軟的老板比爾。蓋茨都說：“拿走微軟公司前二十位的人才，微軟將不復(fù)存在！”
比爾·蓋茨的話是否真實不得而知，但是我親耳聽過浙江的一位60多歲的董事長講：“公司開會時我寧愿增加成本分批走，也從來不讓我的干部坐一輛大巴或飛機，我都六十多了，培養(yǎng)這些人花了我10多年的時間，我可沒精力再花十年時間培養(yǎng)人了！”可見國內(nèi)企業(yè)老總對人才的重視之情。
傳統(tǒng)的中國式管人方法，往往都采用師傅帶徒弟的辦法傳承企業(yè)智慧，那么在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如何實施戰(zhàn)略性人力資源的管理，建立企業(yè)的正確選、育、用、留人機制，促進管理升級，增進企業(yè)整體價值鏈的競爭力呢？我認為可以先對人力資源管理的“選、育、用、留”四大流程中的核心流程進行建設(shè)改造，從而達到管理提升的效果。那么首先我們來診斷一下目前處于不同經(jīng)營周期的企業(yè)以及所遇到的人力資源的問題：
第一階段：生存期
這個階段的企業(yè)成立的1-2年時間左右，這個階段往往企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者親臨一線做市場、跑銷售，也即處于高層人才低位使用階段，企業(yè)危機來源于客戶的開發(fā)、現(xiàn)金流、市場定位、產(chǎn)品的品質(zhì)。沒有大的人力資源危機。
第二階段：發(fā)展期
當(dāng)度過了生存期后，隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，分公司、辦事處越開越多，于是老總火線提拔，將跟隨自己創(chuàng)業(yè)的元老紛紛掛上辦事處經(jīng)理、副總等等的頭銜，眾經(jīng)理們雖然沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理培訓(xùn)和認知，管理意識淡薄，主要采用經(jīng)驗管理，但是都有行業(yè)多年的時間，同時企業(yè)的業(yè)務(wù)也蒸蒸日上，效益不錯，因此也掩蓋了很多的管理問題。但是，企業(yè)的管理危機已經(jīng)在孕育之中了。
第三階段：成熟期
企業(yè)在經(jīng)過5年左右的發(fā)展，已逐漸有了穩(wěn)定的銷售額和客戶群，同時也建立了一定的行業(yè)知名度，進入了相對穩(wěn)定經(jīng)營的階段。但是因為管理基礎(chǔ)的薄弱，老總越來越對下面的封疆大吏感到不滿，但又不知道該怎么辦？信息流、物流、人流、現(xiàn)金流也逐漸不順暢起來，管理者的素質(zhì)、公司的管理體系逐漸不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。管理危機已逐步暴露出來。
第四階段：變革期
企業(yè)在成熟期暴露出來的眾多的管理問題，使企業(yè)的高層急需要進行管理變革，一方面通過引進外部人才，另一方面加強內(nèi)部管理體系建設(shè)、信息化建設(shè)等工作，籍以改進管理效率 、增強對企業(yè)的管控能力。企業(yè)變革成功與否的關(guān)鍵在于高層的堅持，中層的理解，企業(yè)文化是否為員工理解，以及企業(yè)的經(jīng)營的道德是否為社會大眾所接受。 企業(yè)只有通過變革，才能突破發(fā)展瓶頸，再次走上騰飛的道路。
企業(yè)既然和人一樣也存在“生老病死”的過程，那么作為各個發(fā)展階段的企業(yè)，如何通過戰(zhàn)略性的人力資源的變革，建設(shè)完善的人力資源體系，達到提升企業(yè)管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)基業(yè)常青的目的？我認為關(guān)鍵要建設(shè)好以下四大人力資源體系：組織管理體系、薪酬激勵體系、績效管理體系、職業(yè)發(fā)展體系。在這四大體系完善的前提下，配合人力資源的規(guī)劃、招聘渠道開發(fā)、培訓(xùn)工作的開展，就能形成企業(yè)人力資源的良性發(fā)展機制，幫助企業(yè)實現(xiàn)成功變革。下面分別就如何建設(shè)這人力資源四大體系進行初步的探討：
組織管理體系
成功對企業(yè)的組織體系進行管理是人力資源管理工作的首要任務(wù)，簡言之就是配合公司的業(yè)務(wù)流程和分工情況設(shè)定合適的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，以及將合適的人放在合適的崗位等工作。要使組織管理能夠順暢，企業(yè)必須做到如下幾點：一是公司要有完善的、能力較強的從事人力資源管理xuexihr.com的管理團隊；二是要配合企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改變設(shè)計合適的組織結(jié)構(gòu)，明確公司的組織結(jié)構(gòu)圖和崗位設(shè)置圖；三是公司要不斷完善職務(wù)描述體系的建設(shè)，明確各部門職責(zé)、工作配合流程，制作各崗位的職務(wù)說明書（崗位要求、工作規(guī)范、任職要求等），崗位說明書作為新進員工的重要培訓(xùn)資料和在職員工的工作和考核標(biāo)準(zhǔn)。
薪酬激勵體系
針對公司的高中基層的崗位職責(zé)情況設(shè)定長、中、短期的激勵措施，不同的崗位其薪酬組成比率和激勵措施應(yīng)有所差別。高層講究長期激勵，基層可以采取較為短期的工資+獎金的激勵模式。這里特別說明對企業(yè)的高層干部可以采用長短結(jié)合的激勵方式：即期股權(quán)計劃。期股權(quán)計劃能較好的將高層管理者的利益和公司的長遠利益相結(jié)合起來，實現(xiàn)利益共享責(zé)任共擔(dān)的長期激勵和約束。但不論采取何種激勵方式，根本原則只有一個：公平原則，也即外部公平和內(nèi)部公平。讓員工感覺其付出和得到能夠平衡，從而起到激勵的作用。當(dāng)然除了薪酬等物質(zhì)激勵以外，我也建議公司的各層管理者要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，精神獎勵同樣在企業(yè)管理中發(fā)揮的不可思議作用。
績效管理體系
績效管理體系和薪酬激勵體系一起構(gòu)成了循環(huán)控制過程。績效管理的目的不是考核的本身而在于形成一個改善績效的考核循環(huán)。那么，如何才能形成有效改善的考核循環(huán)呢？首先第一步的關(guān)鍵在于考核指標(biāo)（項目）的設(shè)定，公司應(yīng)根據(jù)不同的發(fā)展戰(zhàn)略制定不同的考核指標(biāo)，采用合適的考核方法，萬萬不能追求大而全，采用迷人（迷茫）的先進考核方法，使考核變成空中樓閣，即使強制執(zhí)行下去，也會把人考焦！第二步各層管理者需負責(zé)過程的監(jiān)督和控制，修正考核的偏差，及時進行彌補，管理還講究PDCA，何況如此重要的的績效考核呢?？己说谌皆谟诳己耸且环N過程管理，可以幫助管理者分清員工的類型，從而采用合適的人力資源手段，是提升、培訓(xùn)還是淘汰都要以績效說話，沒有績效的管理者是要淘汰的，同樣沒有績效的員工管理者沒有及時處理也是管理者的一種失職；第四步在于考核結(jié)果的使用，考核的結(jié)果一定要和公司的薪酬福利制度相結(jié)合，薪酬福利制度可以配合考核的制度的推行進行適當(dāng)?shù)男薷摹Ρ憩F(xiàn)出色的部門和個人要公開進行獎勵和表揚，對績效有欠缺的進行指導(dǎo)、批評和鼓勵。
職業(yè)發(fā)展體系
為了使員工能夠看到個人在公司中的發(fā)展方向和提供發(fā)展的平臺，提高員工的工作滿意度，為員工提供有廣度和深度的職業(yè)發(fā)展道路，是職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計的根本目的。企業(yè)可以根據(jù)崗位的發(fā)展和分布狀態(tài)制定符合企業(yè)實際的職位序列和職務(wù)階梯，同時人力資源部要根據(jù)每個員工的實際情況配合員工本人制定個人的職業(yè)規(guī)劃，并進行監(jiān)督，以使員工能獲得較好的滿意度和及時發(fā)現(xiàn)公司的人才。
人力資源管理工作是一個動態(tài)的管理過程，通過以上四大體系建設(shè)，在日常管理中不斷完善企業(yè)人力資源管理體系，使公司的人力資源運作達到：“引的進”“育的好”“用的對”“留的住”，把企業(yè)管理三要素的人、財、物中的人的問題解決之后，管理提升自然指日可待，余事則舉重若輕矣。
